Talambuhay ni Vitaly Podolsky. Ang dating nangungunang manager ng X5 Retail Group ay nakakuha ng trabaho sa isang furniture factory. Integrator na may tatlong ulo

Mag-aaral ng Faculty of Journalism ng Moscow State University Vitaly Podolsky Mabilis niyang napagtanto na mas kawili-wili para sa kanya na gumawa ng isang bagay sa kanyang sarili kaysa ilarawan kung paano ito ginawa ng iba. Dahil interesado siya sa ekonomiya ng merkado, at noong unang bahagi ng 90s posible na matutunan kung paano gawin ito nang tama lamang sa Kanluran, umalis siya patungong Amerika. Una, nakakuha siya ng trabaho bilang isang superbisor sa isang bodega, pagkatapos ay pumasok sa paaralan ng negosyo ng Unibersidad ng Chicago. Pagkatapos ng graduation, nagkaroon ng pagkakataon si Vitaly na magtrabaho sa consulting, banking at real sector. Bilang isang consultant, nagtrabaho siya, sa partikular, sa pagbabawas ng gastos at muling pagsasaayos ng pagbili sa FedEx. Bilang isang bangkero - sa London Bankers Trust International Pic. - ay isang eksperto sa pamumuhunan sa direksyon ng Russia. Dumating siya sa posisyon ng financial controller sa Ford nang ang kumpanya ay nakatuon sa agresibong paglago at aktibong bumibili ng mga tatak ng sasakyan sa Europe at Japan.

Ang lahat ng magkakaibang karanasang ito ay naging kapaki-pakinabang kay Vitaly Podolsky nang dalawang taon na ang nakalipas ay kinuha niya ang posisyon ng financial director ng Perekrestok trading house. Ang network ay aktibong namumuhunan, nagpaplano ng pagpapalawak sa mga rehiyon ng Russia at tumitingin sa mga kalapit na bansa - Belarus at Kazakhstan. Kamakailan, naglagay si Perekrestok ng mga bono para sa $1.5 bilyon. Ibig sabihin, dito mayroon kang investments, banking operations, at mergers and acquisitions. At, siyempre, kontrol sa gastos.

Marahil iyon ang dahilan kung bakit sa isang pag-uusap si G. Podolsky, bilang isang bagay, ay nagpahayag ng isang salita na nagsasaad ng isang bagong kalakaran sa pamamahala na hindi pa nakikita ng lahat: "integrator." Ang functional division ng mga nangungunang manager, na advanced sa simula ng huling siglo, ay pinapalitan ng pinalawak, pinagsamang kakayahan. Sa kaso ng isang CFO, nangangahulugan ito ng pagbabago sa diin mula sa pamamahala sa kasalukuyang mga aktibidad sa pananalapi patungo sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya, mula sa pakikipag-usap sa mga nagpapautang hanggang sa pakikipagtulungan sa mga namumuhunan.

Ang kalakaran na ito ay hindi lamang aming obserbasyon, pinag-uusapan ito ng mga karampatang tao. Cedric Reed, isang Kanluraning dalubhasa sa larangan ng corporate finance, kamakailan ay naglathala ng isang aklat na may pamagat na "CFO bilang isang business integrator." Russian guru sa larangan ng pamamahala sa pananalapi Vyacheslav Kondratyev ipinapaliwanag ang kalakaran na ito gamit ang isang bagong function ng pamamahala na pinasimulan ng bagong ekonomiya - pamamahala sa halaga ng kumpanya.

Para sa mga CFO ng Russia, ang kalakaran na ito ay maaaring tawaging isang "supernova" na katotohanan - hindi pa nila ganap na pinagkadalubhasaan ang isa sa huling siglo bilang isang "bago". Ang posisyon ng financial director ay lumitaw nang maramihan sa aming mga kumpanya lima hanggang pitong taon lamang ang nakalipas. Bago ito, ayon sa mga alaala ng mga consultant, ang punong accountant ay palaging nakaupo sa kanang kamay ng heneral sa panahon ng negosasyon. At sa kabilang panig ay karaniwang may isang taong nag-aayos ng mga bagay sa mga awtoridad sa buwis at sa mga bangko tungkol sa mga pautang - isang uri ng interface sa accounting. Hanggang ngayon, ang direktor sa pananalapi, bilang panuntunan, ay kumokontrol sa accounting at treasury, at nakikipagtulungan din sa mga nagpapautang ayon sa pamamaraan na "kung saan makakakuha ng pera, kung ano ang ibibigay bilang collateral, kung paano bayaran ang utang." Malinaw, kung ang ganitong sitwasyon ay nag-aambag sa pag-unlad ng negosyo, ito ay hanggang sa ang gawain ng pamamahala ng halaga nito ay lumitaw.

Tagapangalaga ng Transparency, o Lingkod ng Dalawang Masters

- Anong posisyon ang dapat sakupin ng isang CFO sa isang modernong kumpanya?

Dapat nating tandaan kaagad ang isang mahalagang bagay. Sa isang modernong kumpanya, hindi lamang ang General Director, o CEO (Chief Executive Officer), kundi pati na rin ang CFO ay direktang may pananagutan sa mga shareholder at, bilang panuntunan, ay personal na inaprubahan ng board of directors. Binibigyang-diin nito ang kalayaan ng CFO at ang kanyang pananagutan sa mga shareholder para sa kanyang mga aksyon.

- Kalayaan mula kanino?

Mula sa pangkalahatang direktor, lalo na. Ang CFO ay walang karapatang sabihin sa lupon ng mga direktor, "Ginawa ko ang sinabi sa akin na gawin kahit na hindi ako sumang-ayon dito."

- Ngunit ang direktor ng pananalapi ay nag-uulat sa pangkalahatang tagapamahala.

Ang kalayaan ay hindi nangangahulugan ng kawalan ng pananagutan. Ang dual subordination ay nangangahulugan ng personal na responsibilidad sa board of directors para sa mga aktibidad ng kumpanya. Una sa lahat, para sa transparency. Ang pagpapasakop sa lupon ng mga direktor ay isang kinakailangang elemento ng pagprotekta sa kalayaan. Bilang karagdagan, ang lupon ng mga direktor ay hindi namamahala sa mga aktibidad ng kumpanya at pamamahala ay limitado sa isang makitid na listahan ng mga pangunahing isyu, kaya ang isang salungatan ng mga gawain o layunin ay hindi maaaring lumitaw sa prinsipyo.

- Hindi ba kayang makayanan ng CEO ang tungkulin ng tagapag-alaga ng transparency? Wala bang tiwala sa kanya ang mga shareholder?

Ang makatwirang kawalan ng tiwala ng lupon ng mga direktor sa pangkalahatang tagapamahala ay hahantong sa hindi malabo na mga kahihinatnan. Ngunit ang layunin ng pagbabahagi ng responsibilidad ay upang maiwasan ang posibilidad ng ganitong sitwasyon sa prinsipyo. Ito ay isa sa mga batas ng corporate governance - upang makilala ang "responsibilidad para sa mga aktibidad" at "pag-uulat at kontrol sa mga resulta nito." Hindi dapat kontrolin ng sprinter ang stopwatch. Sa kabilang banda, kung ang CFO ang may pananagutan sa kumpanya at sa CEO para sa paghahanda ng mga financial statement, sino pa maliban sa kanya ang dapat mag-ulat ng mga resulta sa pananalapi sa board of directors?

Gayunpaman, bagama't ang CFO ay kinakailangan na maging tapat at layunin sa pagtatasa ng pagganap at mga pagtataya ng kumpanya, walang sinuman ang maaaring tanggihan ang kanyang responsibilidad para sa mga resulta ng pagganap sa kanilang sarili, at ang mga ulo ng CFO ay lumilipad nang mas madalas kaysa sa kanilang mga direktang tagapamahala, tulad ng makikita mo sa pamamagitan ng pagbubukas ng anumang isyu ng Wall Street Journal o "Vedomosti". Ang kanyang matagumpay na trabaho sa CEO ay isang bagay ng pagtutulungan ng magkakasama at maayos na dibisyon ng mga responsibilidad, dahil pareho silang responsable para sa tagumpay at karagdagang halaga ng kumpanya.

- May triple accountability pa nga pala ang financial director, dahil may internal audit din, at least sa Western companies.

Mas malamang, doble ito. Ang panloob na pag-audit ay hindi isang katawan ng pamamahala; hindi ito nananagot sa pamamahala, ngunit hindi ito mismo ang gumagawa ng mga desisyon. Ito ay isang bagong pag-andar para sa negosyong Ruso, at madalas na hindi nauunawaan ng aming mga tagapamahala kung bakit kailangan ang gayong serbisyong "pangasiwa." Sa katunayan, ang papel ng panloob na pag-audit ay hindi upang subaybayan ang pagiging epektibo ng pamamahala ng pamamahala, ngunit upang pag-aralan ang mga sistematikong panganib ng buong proseso ng pamamahala. Ginagamit ko ang serbisyong ito nang husto at talagang gusto ko ito.

- Paano?

Nagbibigay ito ng independiyenteng panloob na pagsusuri ng mga proseso na kadalasang hindi nakikita ng manager mula sa itaas. Pagkatapos ng lahat, ang mga serbisyong nasasakop sa iyo ay hindi palaging nagsusumikap na ipakita ang tunay na larawan, lalo na ang mga negatibong katotohanan. Maaaring sabihin ng panloob na pag-audit: dito ang pamamaraan ng paggawa ng desisyon ay hindi epektibo o hindi malinaw, dito ito ay ganap na wala, at dito ay may panganib ng pagtagas ng impormasyon. At ang mga pagkukulang ay maaaring matukoy at maitama bago sila maging mga problemang makikita sa income statement.

- Anong uri ng personalidad ang dapat mayroon ang isang CEO mula sa pinansiyal na pananaw para maging epektibo ang kanilang partnership?

Isang direktor na napagtanto na wala siyang monopolyo sa katotohanan at nararamdaman ang pangangailangan na suriin ang kanyang desisyon mula sa labas. Ang financial bloc ay pinagmumulan ng salungat na espiritu. At para lubusang makalaban, kailangan niyang maging independent. Kung hindi, madali siyang durugin at gumawa ng desisyon na sisira sa kumpanya.

- Heneral lang ba ang tinututulan niya?

Sa lahat ng antas ng pamamahala. Nangyayari ito, kahit na para sa mga shareholder, na may caveat na maaari kang magpahayag ng hindi pagkakasundo sa opinyon ng lupon ng mga direktor, ngunit hindi mo maaaring balewalain ang mga desisyon nito. Kunin natin, halimbawa, ang anumang proyekto sa pamumuhunan - ito ay isang nakabubuo na salungatan ng mga interes na humahantong sa pinakamainam na mga desisyon. Halimbawa, ang layunin ng retail network development department ay magbukas ng maraming tindahan hangga't maaari, kahit sa Chukotka at Mars. Sila ay tinututulan ng Kagawaran ng Kalakalan - ito ay nagpapataw ng sarili nitong mga pamantayan sa mga kinakailangan para sa retail space, kanilang lokasyon at mga kagamitan sa tindahan. At pareho silang sinasalungat ng serbisyo sa pananalapi, na nangangailangan ng kahusayan sa pamumuhunan na kinakailangan bilang resulta ng pagpapatupad ng proyekto na may katanggap-tanggap na mga panganib. Kasabay nito, ang lahat ng tatlong mga function ay interesado sa pagbubukas ng mga bagong pasilidad, dahil ito ay makikita sa kanilang mga pangunahing layunin sa pagpapatakbo, ngunit hindi sa kapinsalaan ng kanilang mga panloob na layunin.

Ito ang pagkakaiba sa pagitan ng oposisyon at komprontasyon. Ang kalaban ay isang sparring partner na nagtatrabaho patungo sa parehong layunin. Kung ang proseso ng paggawa ng mga tamang desisyon ay paralisado, nangangahulugan ito na alinman sa proseso ng organisasyon ay hindi nakaayos nang tama, o ang mga tao ay sadyang walang kakayahan at hindi maaaring gumana bilang isang koponan.

Isang lunas para sa mahimbing na pagtulog at murang kredito

- Ang "Pananalapi" ay laban sa lahat ng tao sa kumpanya. Anong mga inisyatiba ang inilalagay nila sa kanilang sarili?

Halimbawa, upang madagdagan ang iyong sariling kahusayan. Ang pinansiyal na bloke mismo ay isang kapansin-pansing bahagi ng gastos ng kumpanya, ang aming "kagawaran" ay tumutuon, halimbawa, ang mga gastos ng mga serbisyo sa pagbabangko para sa mga supermarket, mga buwis at ang halaga ng pagpapautang. Sa pamamagitan ng paraan, ang isa sa mga pakinabang ng Perekrestok sa mga network ng Russia ay ang kakayahang maakit ang pinakamurang mga pautang sa merkado.

- Paano mo ito ginagawa?

Sa katunayan, hindi ito dahil alam ng CFO kung paano makahanap ng isang taos-pusong diskarte sa mga bangkero. Ito, kung gusto mo, ay isang derivative na resulta lamang ng mga aktibidad ng parehong kumpanya sa kabuuan at ng buong serbisyong pinansyal nito.

- Sabihin sa amin kung paano ito nakakamit.

Ang halaga ng pagpapahiram ay direktang nakasalalay sa pang-unawa sa panganib ng mga pamilihan sa pananalapi. Mahalaga hindi lamang ang tunay na kalagayan sa pananalapi ng kumpanya, kundi pati na rin ang transparency at reputasyon nito. Ito ay tila walang halaga, ngunit, halimbawa, sa ating sektor, madalas hindi lamang ang panlabas na merkado, kundi pati na rin ang mga shareholder mismo ay hindi alam ang tunay na mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng kanilang mga kumpanya. Sumasang-ayon kami sa presyo ng isang transaksyon upang bumili ng network batay sa data mula sa pamamahala nito, at sa panahon ng isang detalyadong pag-audit ng mga pahayag ay madalas na lumalabas na ang larawan ay ganap na naiiba. Sa isang chain, hindi alam ng mga shareholder at top management ang eksaktong retail space ng mga tindahan, at nagkamali sila ng hanggang dalawampung porsyento. Paano masusuri ng isang bangko ang mga panganib sa negosyo at maglalabas ng milyun-milyong pautang kung ang mga network mismo ay hindi lubos na nauunawaan kung ano ang nangyayari sa kanila? Isang taon at kalahati na ang nakalipas, nakuha ni Perekrestok ang unang syndicated loan sa Russia, na hindi na-secure ng alinman sa panlabas o export na mga garantiya, tiyak na dahil kami ay transparent at nagbigay inspirasyon sa tiwala ng mga financial market.

- Kaya binigyan ka nila ng pera para sa pagiging bukas?

Oo, at mahalagang sa aking salita ng karangalan. Sa katunayan, ang buong mundo ay kinikilala sa ganitong paraan. Ang karaniwang kasanayan ng mga bangko sa Russia na "ibigay sa amin ang iyong kagamitan o real estate bilang collateral" ay palaging namangha sa akin. Nahihirapan akong intindihin kung ano ang gagawin nila sa aming bodega o refrigerator. Halos lahat ng aming mga pautang ay nagmula sa mga bangko sa Kanluran. Ang unang dahilan: pinagbabawalan ako ng sindikato na mangako ng real estate, at ang gastos at burukrasya ng pamamaraang ito sa Russia ay maaaring mabaliw sa akin. Dumating ang isang bangko sa Russia: gusto naming ipahiram sa iyo. Sasabihin mo: mahusay, ngunit hindi kami nagbibigay ng collateral. "But we basically can't do that," malungkot nilang sagot at umalis nang hindi man lang tinitingnan ang aming pag-uulat. Ang pangalawa, pangunahing dahilan: Ang mga Western creditors ay nagbibigay sa amin ng pera na mas mura kaysa sa mga bangko sa Russia.

- Oo, maraming retail chain ang naka-appreciate sa mga benepisyo ng business transparency. Gayunpaman, ang barya na ito ay tiyak na may flip side. Ano ang nawawala sa isang kumpanya sa pagiging bukas?

Naniniwala ako na sa hindi pagiging bukas niya, higit siyang nawawalan. Hindi bababa sa mga tuntunin ng pagtaas ng halaga ng negosyo. Sa Russia, maraming mga negosyo ang may talagang mataas na kakayahang kumita, ngunit kung ang mga shareholder ay hindi malinaw na maipaliwanag ito, paano malalaman ng mga namumuhunan ang tungkol dito? Ang Perekrestok ay de jure na hindi isang pampublikong kumpanya, ngunit ang lahat ng mga ulat sa pag-audit ay magagamit sa aming corporate website. Isang taon lang ang nakalipas wala kaming ganito. Sa sikolohikal na ito ay mahirap, sinisiguro ko sa iyo. "Paano ang lahat ng gustong malaman ang aming mga resulta sa pananalapi?" Oo. At ano? Sa pagtatapos ng araw, ang lihim ay hindi alam kung paano kumita mula sa iyong retail space, ngunit alam kung paano gawin ang parehong. Bukod dito, kung hindi alam ng gitnang pamamahala ang alinman sa mga tagapagpahiwatig nito o posisyon ng kumpanya, paano magtatakda ng mga malinaw na layunin para sa kanila? Ngayon, ang mga direktor ng lahat ng aming mga tindahan, hindi banggitin ang mga sangay at dibisyon, ay tumatanggap ng buong ulat sa kanilang mga resulta sa pananalapi.

- At ano ang nakamit mo dito?

Na-unlock namin ang potensyal ng kumpanya! Naiugnay namin ang pagganap ng mga direktor sa mga bonus; Ang resulta ng nakaraang taon: sa kabila ng katotohanan na hindi bababa sa isang daang malalaking chain store ang nagbukas sa Moscow, ang kita sa bawat square meter ng aming mga supermarket sa operating chain ay lumalaki ng labinlimang porsyento. At hindi bumabagal ang takbo! Halimbawa: sa parehong oras, sa Poland, ang kita ng mga operating network ay bumababa ng lima hanggang anim na porsyento bawat taon. Nagbibigay ito sa amin ng pagkakataong humiram ng lima hanggang anim na porsyento kada taon, habang maraming network ang kailangang isala ang lahat ng kanilang makakaya, at madalas sa parehong oras ay hindi sila makakakuha ng mga mapagkukunan ng kredito o makatanggap ng labing-apat hanggang labinlimang porsyento kada taon. Ngayon ay hinihiling namin pinakamahusay na mga kondisyon at maximum na pagkaantala mula sa mga supplier, na binabanggit, bukod sa iba pang mga bagay, ang katotohanang hindi nila isinasapanganib ang kanilang imbentaryo mula sa punto ng view ng parehong transparency at pagiging maaasahan ng kumpanya, at ang mga panganib ng pagkakaroon nito. Ang aming mga pinagkakautangan at mga kasosyo ay natutulog nang payapa. At gayon din tayo. Bilang karagdagan, alam natin: kung ang malaking kapital ay apurahang kailangan, madali tayong makapasok sa mga palitan ng Kanluran, at alam din ito ng ating mga pinagkakautangan at mga kasosyo.

- At gayon pa man mayroong ilang panganib sa naturang patakaran?

Ang panloob na pagiging bukas ay nagdaragdag ng posibilidad ng pagtagas at pagbebenta ng impormasyon sa labas. Bilang karagdagan, ang transparency ng negosyo ay isang seryosong presyon ng buwis. Noong nakaraang taon, batay sa analytics ng Sberbank, nagbayad kami ng mas maraming buwis kaysa sa iba pang limang network mula sa nangungunang grupo na pinagsama.

Kinakailangan din na isaalang-alang na ang pagtiyak ng transparency ay nangangailangan ng isang malinaw na saloobin at pangmatagalang pangako ng mga mamumuhunan. Kung ang isang negosyo ay nakatuon sa kasalukuyang kakayahang kumita, kung gayon ang transparency sa ilalim ng aming batas sa buwis ay isang kongkretong slab sa mga balikat ng negosyo. Gayunpaman, nakikita na ang napakalaking trend ng "whitewashing" at corporate restructuring ng negosyong Ruso.

- Nakakakuha ba ang mga may-ari, sa mataas na istilo, ng isang madiskarteng pananaw?

Sa halip, mayroon lamang isang screening ng mga baguhang may-ari. Kung ang abot-tanaw ng may-ari ay "Nagbukas ako ng isang tindahan o dalawa, nakuha ko ang aking ika-600 na Mercedes at pagkatapos ay nawala ang lahat" at sa pangkalahatan "sa bansang ito ang mga batas ay nagbabago at hindi ka makakagawa ng anuman," kung gayon mas mabuting huwag mag-isip tungkol sa transparency, ngunit upang ibenta ang iyong negosyo nang mabilis hangga't maaari. Ngunit kung, bilang karagdagan sa "pera," hinihimok ka rin ng mas seryosong mga ambisyon at kakayahan, magsisimula kang bumuo ng lima hanggang sampung taong pagpaplano, at nakikita mo: wow! pananaw! Ang negosyo ay maaaring umiral sa loob ng dalawampung taon, ipapasa ko ito sa aking mga anak. Palaguin ko ang kumpanya, pumunta sa isang IPO o magbenta, sabihin nating, Wal-Mart. At sinimulan mong maunawaan na kailangan mong mag-isip sa susunod na araw. Dito na tumataas ang papel ng CFO sa mga mata ng may-ari - mula sa isang tao na naglilipat ng pera mula sa safe papunta sa mga bulsa ng mga shareholder at nagbebenta ng pag-uulat sa mga awtoridad sa buwis, hanggang sa isang tagapamahala na ang gawain ay ayusin ang pananalapi at pangkalahatang diskarte ng kumpanya para sa maraming taon na darating.

Integrator na may tatlong ulo

- Paano nakikilahok ang CFO sa pagbuo ng pangkalahatang diskarte?

Ang mga layunin sa pagpaplano ay karaniwang itinakda ng mga shareholder. Ang serbisyo sa pananalapi ay maaaring bumuo ng mga modelo at magtanong: mga ginoo, mga shareholder, interesado ka ba? Hindi mo maaaring planuhin na "maabot ang sampung bilyong dolyar sa kita sa loob ng dalawang taon." Umiiral ang mga layunin sa konteksto ng mga pamilihan, ekonomiya, at kumpetisyon. Itatanong ng shareholder: anong market share ang sasakupin ng kumpanya? Anong mga pamumuhunan ang kakailanganin nito? Paano ito makakamit batay sa mga kakayahan ng negosyo at mga kakumpitensya nito? Ang CFO ang may pananagutan sa pagmomodelo ng senaryo, kung paano ipapatupad ang diskarte at kung anong mga paghihigpit ang umiiral sa merkado at sa loob ng kumpanya.

- Saan nakukuha ng CFO ang kanyang kaalaman sa sitwasyon? At ano nga ba ang pinamamahalaan niya sa kumpanya?

Sa isang modernong malaking istraktura, kung saan ang nangungunang pamamahala ay nahahati sa pagganap, ang mga functional na diskarte kung saan ang kabuuang isa ay binuo ay nilikha sa loob ng balangkas ng mga nauugnay na serbisyo, na kinakailangang dumaan sa pagpaplano ng pananalapi. Ito ay natural na ginagawang "pinansya" ang sentro ng pagsasama-sama at pangkalahatang pagbuo ng diskarte. Hindi ito nangangahulugan na ang CFO ay isang orakulo na hinuhulaan kung paano at saan dapat lumipat ang negosyo. Ang kanyang tungkulin ay isama ang mga diskarte sa pagpapatakbo ng lahat ng mga dibisyon ng kumpanya at ang mga layunin ng mga shareholder sa isang solong sistema.

Sa pangkalahatan, ang isang modernong CFO sa isang kumpanya ay kumikilos sa tatlong anyo: functional, corporate at managerial.

Sa mga pag-andar, ang pinakamahalaga, bagama't hindi gaanong kagalang-galang, ay nagbibigay ng impormasyon sa pananalapi tungkol sa trabaho ng kumpanya para sa panlabas at panloob na paggamit. Ihahambing ko ito sa sistema ng nerbiyos katawan. Kasama sa mga user na "Panlabas" ang mga ahensya ng gobyerno, shareholder, auditor, kasosyo at mga nagpapautang. Walang puwang para sa pagbabago dito, ang mga kinakailangan at mga pamantayan sa pag-uulat ay nilikha sa labas, at ang gawain ng "pinansya" ay upang matupad ang mga ito nang may pinakamaliit na posibleng pagkagambala ng mga mapagkukunan ng kumpanya. Ang mga gumagamit ng "panloob" ay mga pangunahing empleyado ng kumpanya na nangangailangan ng impormasyon sa pananalapi sa pagpapatakbo para sa pagpaplano ng pamamahala at paggawa ng desisyon, pagsusuri at kontrol ng mga aktibidad.

Ang pangalawang lugar ng trabaho ng serbisyo sa pananalapi ay pamamahala ng daloy ng pananalapi. Kung ipagpapatuloy natin ang analogy sa anatomy, maihahalintulad ito sa circulatory system. Para sa Perekrestok ito ang pinaka nakikitang function sa labas, dahil hindi sapat ang ating kita sa pagpapatakbo upang masakop ang lahat ng pangangailangan sa pamumuhunan. Alinsunod dito, ang isa sa mga mahalaga at patuloy na gawain ng bloke ng pananalapi ay upang matiyak ang pag-agos ng mga pinaka-kaakit-akit na mapagkukunan sa pananalapi sa mga tuntunin ng gastos at istraktura, parehong credit at equity.

Ang ikatlong direksyon ay pamumuhunan at estratehikong pagsusuri, kung saan ang lahat ng "katalinuhan" ng mga yunit ng negosyo ay pinagsama-sama. Nilulutas ng yunit ng pananalapi ang mga inilapat na problema, halimbawa, pagsusuri ng anumang proyekto sa pamumuhunan, at nagsasagawa ng pangmatagalang pagsusuri ng pag-unlad ng negosyo sa kabuuan. Pinangangasiwaan din ng CFO ang mga pagsasanib at pagkuha, dahil ang karamihan sa proseso mula sa diskarte sa pagpili ng target hanggang sa pakikitungo sa financing ay direkta o hindi direktang nasa ilalim ng kanyang direktang responsibilidad. Ito ang pinakabatang direksyon, literal itong lumaki sa harap ng ating mga mata - mula sa pangalawa at "akademiko" hanggang sa isa sa pinaka-maimpluwensyang negosyo.

- Paano ito nagpapaliwanag?

Ang halimbawa ng Perekrestok: pagkatapos ng yugto ng pagbuo, ang kumpanya ay pumasok sa isang matigas na estratehikong pakikibaka para sa pamumuno sa merkado, kung saan ang pagsasama-sama at head-on na kumpetisyon sa mga internasyonal na retail giants ay hindi na mukhang isang malayong pag-asa. Ang mga pamumuhunan sa kapital ay nagdodoble taun-taon, at ang halaga ng mga pagkakamali ay tumataas alinsunod sa paglago ng kita na limampu hanggang pitumpung porsyento bawat taon. Gayunpaman, hindi lamang ang kakayahang kumita sa hinaharap, kundi pati na rin ang kasalukuyang halaga ng negosyo ay higit na nauugnay sa kawastuhan ng napiling diskarte. Tinatantya ng mga investment bank na animnapung porsyento lamang ng kasalukuyang halaga ng shareholder ng aming kumpanya ang nasa kita ng operating network. Ang lahat ng iba pa ay isang pagtatantya o bawas na kita ng mga bagong proyekto nito.

- Inayos namin ang mga responsibilidad sa pagganap, malinaw din ang bahagi ng pamamahala ng CFO: pinamamahalaan niya ang kanyang koponan, ang yunit ng pananalapi.

At nag-aambag sa pamamahala ng kumpanya bilang isang nangungunang tagapamahala.

- Ano ang corporate role ng isang CFO?

Ang corporate role ng CFO ay isang kumplikadong paksa, ito ay isang bagay ng paghahati ng linya sa pagitan ng functional director at ng pinakamataas na antas ng manager. Ang CFO ay dapat makipag-ugnayan at magtatag ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga yunit ng departamento ng pananalapi sa kanilang mga sarili, gayundin sa iba pang mga yunit ng negosyo. Kabilang sa iba pang mga bagay, ang kanyang gawain ay upang limitahan ang mga kapangyarihan sa pagitan ng kanyang tungkulin at iba pa. Kung wala ito, ang financial block ay hindi maaaring gumana nang epektibo o nagsisimulang magtrabaho sa mga panloob na priyoridad, na karaniwang pareho lang. Sa kasamaang palad, walang aklat-aralin dito, at ang halaga ng error ay mataas. Ang prinsipyo ng "findep ay kumokontrol sa lahat ng bagay na may kaugnayan sa mga gastos at kita" ay maaaring, sa sukdulan nito, ay humantong sa mga mapaminsalang kahihinatnan, na nakita ko hindi lamang sa Russia.

Kanino ipagkatiwala ang pananalapi ng kumpanya?

- Anong mga paghihirap ang nararanasan ng mga kumpanya kapag nagtatayo ng serbisyong pinansyal?

Ang serbisyo sa pananalapi ay hindi nakatira sa ibang planeta (bagaman ang ilang mga tagapamahala ng aming kumpanya ay maaaring hindi sumasang-ayon dito!). Karamihan sa mga problema sa pamamahala sa pananalapi ay karaniwan sa lahat ng mga tagapamahala. Ang una ay ang kakulangan ng mga bihasang tauhan, lalo na ang middle management. Imposible (at hindi tama) na punan ang buong talahanayan ng staffing ng mga expat; Namangha ako sa kasiyahan sa negosyong Ruso: "hindi kami katulad nila - ang aming nangungunang mga tao ay tatlumpu hanggang apatnapung taong gulang lamang!" At ano ang ibig sabihin nito? Naaalala ko kung paano mga pitong taon na ang nakalilipas, noong nagtatrabaho ako sa Ford Motor Company, inalok ako na kumuha ng mahalagang posisyon sa isang kilalang kumpanya ng sasakyan sa Russia. Ang industriya ng sasakyan ay isa sa pinakamasalimuot na negosyo sa mundo upang maabot ang isang katulad na posisyon sa Ford ay tumatagal ng mga dekada ng isang matagumpay na karera. Mapapalibutan ako ng mas batang mga nagtapos ng MBA na may ilang taon ng karanasan sa pagkonsulta sa pamamahala. At ang pangkat na ito, tulad ng inaasahan, ay dapat na hilahin ang simbolo ng industriya ng sasakyan ng Sobyet mula sa isang krisis na kahit na si Lee Iacocca ay hindi maisip. Hindi ako komportable sa ganoong responsibilidad, at tumanggi ako.

Pangalawang salik. Ang pagiging epektibo ng "block" sa pananalapi ay nakasalalay sa kung paano alam ng kumpanya kung paano gamitin ang serbisyong pinansyal. Ang pagbabadyet at pagsusuri ng katotohanan ay nakatali sa kung ano ang alam ng mga operating director at kung ano ang mahalagang malaman sa kanilang negosyo. Ngunit maraming mga direktor ang hindi dumaan sa paaralang ito; Ito ay lalong nagkakahalaga ng pansin. Sa mga kumpanyang Kanluranin, nakasanayan kong balewalain ang mga matatag na sistema ng IT sa pananalapi, ngunit narito kailangan nating lahat na imbentuhin ang mga ito nang sama-sama.

At pangatlo - napakabilis na dinamika. Maganda ba ang mga pamamaraan sa parehong “Perekrestok”? Sa isang banda, kumbinsido ako na ang aming serbisyo sa pananalapi ay isa sa pinakamahusay sa Russia - masuwerte ako sa koponan. Sa kabilang banda, napakaraming hindi pa nagagawa! Ang buhay ay laging nauuna sa kumpanya. Kadalasan ay wala tayong panahon para mag-isip, bumuo at magpatupad ng bagong regulasyon bago ito kailangang muling isulat: lumipat na ang negosyo sa bagong yugto.

- Kaya hindi mo masasabi na ang ilang elemento ng ating bansa, sabihin, pagbabadyet, ay kulang sa lahat ng dako?

Nagtatrabaho sa Kanluran, hindi ko rin nakita ang perpektong pagbabadyet. Kahit na ang dynamics ng pagbabago ay mas mababa doon, kaya ang agwat sa pagitan ng mga pangangailangan at katotohanan ay hindi kasing laki ng sa Russia. Mas mahigpit na tinukoy ng mga Western network na pumapasok sa Russia ang kanilang mga gawain. Dalawang taon nang pinaplano ng Metro Cash & Carry ang pagpasok nito: mga mapagkukunan, sistema, mga lokasyon. Nagbukas sila ng isang hindi kumikitang tindahan na may malaking sentral na opisina. Nagplano sila para sa isa pang limang taon ng pagpapatakbo sa isang pagkawala, binalak ang pagbubukas ng mga bagong tindahan walong taon nang maaga at hindi lumilipat sa gilid. Iyon ay, sa isang banda, sila ay nagtatrabaho nang hindi nababaluktot, at sa kabilang banda, sistematiko at may layunin. Sa prinsipyo, ang diskarte na ito ay mas tama. Ngunit ang mga network ng Russia, bilang panuntunan, ay nilikha ng mga "negosyante" na hindi umasa sa limampung taon ng internasyonal na karanasan, mga pautang ng isang porsyento, mahinahon na naglalagay ng mga taya ng kalahating bilyong dolyar at planong magtrabaho tulad nito sa loob ng lima hanggang pitong taon nang walang tubo.

- Anong mga kinakailangan ang dapat ilagay sa serbisyong pinansyal, na isinasaalang-alang ang mga uso sa ating negosyo?

Ang pagbuo ng malalaking transparent na kumpanya at mga hawak, ang pagpapakilala ng mga pandaigdigang pamantayan sa pamamahala at isang pagtutok sa mga panlabas na merkado sa pananalapi ay pumipilit sa mga shareholder na mabilis na tanggapin at iakma ang isang istraktura na naiintindihan sa Kanluran, na nakakagambala sa mga kaisipan tungkol sa pagiging natatangi ng negosyo at pang-ekonomiyang mga kasanayan sa Russia. . Ito ang dahilan kung bakit nagkaroon ng ganoong alon ng paghahanap ng mga Kanluraning espesyalista. Tingnan ang mga CFO ng unang dalawampu hanggang tatlumpung kumpanyang hindi pang-estado. Ang ikatlong bahagi ng mga ito ay mga dayuhan na tinawag upang bumuo ng isang mekanismo para sa pakikipag-ugnayan sa mga panlabas na mamumuhunan na naiintindihan ng Kanluran.

- Anong uri ng mekanismo ito?

Transparency ng negosyo. Modernong pamamahala ng korporasyon. Malinaw na diskarte. At iba pa - mababasa mo ito sa aklat-aralin. Ito ay tungkol sa pagsasanay.

- Iyon ay, "paano ito gagawin dito"?

- "Paano ito gagawin sa pangkalahatan." Ito ay isang bagay na basahin ang isang artikulo, ito ay isa pang bagay kapag ito ay ipinatupad ng mga taong alam ang lahat sa pagsasanay. Isang ganap na naiibang antas ng kumpiyansa. Ang pamamahala ay hindi isang propesyon na maaaring matutunan mula sa mga aklat-aralin o sa Stanford kailangan mo ng karanasan sa pamamahala ng mga tao at proseso. Ito ay hindi para sa wala na sa Kanluran, isang corporate CEO sa ilalim ng limampung taong gulang ay matatagpuan, marahil, lamang sa hi-tech na industriya sa California. Sa kasamaang palad, hindi ito isang laktawan. Ngunit ang pamamahala ang lumilikha ng karagdagang halaga para sa kumpanya. Pamamahala ng pamahalaan at pamamahala ng negosyo na lumilikha ng pinakamabisang sistema ng ekonomiya. At kasabay nito ay sinasagot nito ang tanong kung bakit sa Russia mayroon kaming napakaraming hindi kumikitang mga kumpanya at isang mababang antas ng pamumuhay.

- Pagkatapos ay mangyaring payuhan kung paano hatulan ang mga kwalipikasyon ng isang promising financial director.

Ang mga detalye ng "ideal na CFO" ay tinutukoy ng antas ng pag-unlad ng mga proseso ng negosyo sa kumpanya mismo at ang mga gawain ng mga shareholder. Sabihin nating, kung kailangan mong gawing transparent ang isang negosyo, ihanda ito at ibenta ito, kailangan mo ng isang financial director na ang lakas ay nagtatrabaho sa mga stock market, kaalaman sa capital market, kaalaman sa mga kinakailangan ng mga panlabas na mamumuhunan, iyon ay, pre- pagbebenta ng packaging ng kumpanya. Pagdating sa karanasan sa trabaho ng isang kandidato, ang pananalapi ang pinakamaraming gamit. Ang kalidad ng karanasan ay higit na mahalaga kaysa sa sektor ng ekonomiya kung saan ito nakuha.

Ang pag-alam kung ano ang tumutukoy sa tagumpay ng isang partikular na negosyo ay, gayunpaman, ganap na kinakailangan. Ngunit, bilang panuntunan, tumatagal ang isang espesyalista ng maximum na anim na buwan upang maunawaan ang mga pangunahing salik na nagtutulak sa halaga ng kumpanya at maunawaan ang ekonomiya ng industriya. Ang pananalapi sa kahulugang ito ay hindi gaanong tiyak, dahil ang mga panlabas na komunikasyon nito ay ang pinaka-transparent, ang mga pamilihan sa pananalapi ay nagsasalita ng parehong wika. Sa ganitong kahulugan, ang isang expat ay madaling umaangkop sa kumpanya. Kung kailangan ito ay ibang usapin. Sasabihin ko na may kakulangan ng mga nakaranasang financier sa Russia, ngunit umiiral pa rin sila. Higit na pinipilit ang kakulangan ng mga direktor ng tindahan at tagapamahala ng kategorya, na hindi sinanay sa mga unibersidad, at hindi pa sila sinanay ng industriya sa kinakailangang kalidad at dami.

- Hanggang saan dapat maunawaan ng ibang mga functional na direktor sa kumpanya ang pananalapi?

Dapat nilang maunawaan kung ano ang ibig sabihin ng kanilang pag-uulat at kung saan nagmula ang lahat ng mga numero, at alam ang pangunahing terminolohiya. Kung mas lumalago ang isang organisasyon, mas maraming pamamahala ng mga layunin sa pananalapi ang ipinapasok sa system, mas kinakailangan, halos magsalita, upang maunawaan kung paano isinasalin ang mga bote, label at bilang ng mga customer sa mga financial indicator, kung paano nakakaapekto ang imbentaryo sa mga daloy ng pera.

- Paano bubuo ang mga functional na bahagi ng serbisyong pinansyal?

Habang lumalaki ang organisasyon, nagsisimulang bumaba ang functional na kadalubhasaan sa mga departamento ng pananalapi. Pinatataas nito ang mga pangangailangan sa mga katangian ng pamamahala ng mga tagapamahala, na inililipat ang balanse mula sa teknikal na kadalubhasaan. Gayunpaman, nangyayari rin ito sa iba pang nangungunang tagapamahala.

- Mayroon pa bang ilang espesyal na pagtitiyak ng CFO, bukod sa functional?

Marahil ay isang pagkahilig sa pesimismo... Sa pangkalahatan, ang CFO ay nabubuhay sa ilalim ng presyon ng kawalan ng katarungan. Kung ang mga plano ay lumampas, kung gayon ito lamang ang merito ng pamamahala sa pagpapatakbo kung sila ay nabigo, kung gayon ang mga ito ay mga pagkakamali sa pagpaplano at badyet. Minsan nagtataka ako kung bakit ang panunungkulan ng CFO ay ang pinakamaikli sa pamamahala ng korporasyon.

- At bakit napakaikli nito?

Dalawang salik. Una, ayon sa aking subjective assessment, ito ay permanente mataas na lebel stress. Pangalawa, naniniwala ang mga shareholder, at tama, na pana-panahong kinakailangan upang ipakilala ang pagiging bago at kalayaan ng pagtingin, na nawawala sa araw-araw na merry-go-round. Ang kakayahang magamit ng serbisyo sa pananalapi ay ginagawang isa sa pinakamadaling palitan ang tagapamahala ng pananalapi. Hindi nagkataon na pagkatapos ng bawat transaksyon ay agad naming binago ang CFO ng binili na network - nagdudulot ito ng bagong diwa sa negosyo nito at hindi nakakaabala sa pamamahala sa pagpapatakbo. At paminsan-minsan, ang mga CFO mismo ay gustong umalis sa karerang ito, magpahinga at "i-charge ang kanilang mga baterya." Ang pagiging maikli ay hindi nangangahulugan na sila ay magretiro na.

- Madalas ba silang pumunta "para sa promosyon"? Mayroong isang punto ng view na ang CFO ay ang pinakamahusay na kandidato upang palitan ang CEO.

Ayon sa aking mga obserbasyon, hindi karaniwan para sa ekonomiya ng Amerika na palitan ang CEO ng isang CFO. Ang lahat ay nakasalalay sa kung gaano ang CFO ay isang nangungunang tagapamahala sa mga tuntunin ng kanyang mga katangian. Ang teknikal na kadalubhasaan ay hindi na gumaganap ng anumang papel: Louis Gershner ay hindi nagsulat ng isang solong computer code sa kanyang buhay kapag siya ay naging CEO ng maalamat na IBM. Ngunit dapat nating isaalang-alang na sa malalaking internasyonal na mga korporasyon, bago umupo sa upuan ng CFO, maraming nangungunang tagapamahala ang nagtrabaho sa ilang functional division ng korporasyon sa iba't ibang posisyon. At ang mga Western CFO ay kadalasang nakahanda para sa tungkulin ng CEO.

Bilang karagdagan, marami ang nakasalalay sa corporate mentality. Ang pangunahing layunin ng kumpanya ay higit na tinutukoy kung aling pag-andar ang karaniwang tumatagal ng unang posisyon dito. Sa American, o "Anglo-Saxon", pag-unawa, ang negosyo ay umiiral pangunahin para sa kita at mga shareholder. Doon, ang posibilidad ng paghirang ng isang CFO sa "unang posisyon" ay napakataas. Ngunit ang mga Europeo at lalo na ang mga Hapon ay inuuna ang mga empleyado sa mga prayoridad sa negosyo, pagkatapos ay ang kliyente, at pagkatapos ay ang kita ng shareholder. Ang CFO ay hindi gaanong nauugnay sa pagraranggo ng halaga na ito.

- Iyon ay, ang mga may-ari ng Russia na gustong lumayo sa pamamahala ng negosyo ay hindi dapat magrekomenda ng isang CFO bilang kahalili?

Ngayon, marahil hindi. Una, ang pangunahing papel ng CEO, na nagpoprotekta sa negosyo, ay nangangailangan ng kakayahang epektibong makipag-ugnayan sa mga ahensya ng gobyerno, at ito ay isang espesyal na karanasan kung saan ang pakikipag-usap sa mga pamilihan sa pananalapi ay hindi naghahanda nang mabuti. Pangalawa, masyadong bata ang kultura ng ating negosyo para pag-usapan ang mga kasalukuyang uso. Karamihan sa aming mga direktor sa pananalapi ay sinanay na mga accountant ang kanilang mga kasanayan sa pamamahala ay kadalasang hindi sapat upang maging isang pinuno ng negosyo. Ngunit sa parehong oras, walang dahilan na sa lima hanggang sampung taon ang kalakaran na ito ay hindi magsisimulang mailipat sa negosyong Ruso, kung magpapatuloy ito ay pupunta sa paraan ekonomiya ng merkado at share capital.

kumpanya: FMF Capital
Titulo sa trabaho: managing partner

Si Vitaly Grigorievich Podolsky noong 1991 ay naging nagtapos sa Faculty of Journalism ng Moscow State University.

Noong 1995, nakatanggap si Podolsky ng MBA mula sa University of Chicago Graduate School of Business.

Mula noong 1995, nagtrabaho si Vitaly Grigorievich bilang isang consultant sa tanggapan ng New York ng consulting firm na A.T. Kearney.

Pagkatapos, hanggang 1998, nagsilbi siya bilang senior investment banker sa Bankers Trust sa London.

Mula noong 1999, si Podolsky ay nagsilbi bilang executive director ng Rust. Sa parehong taon, lumipat si Vitaly Grigorievich sa European division ng Ford Motor Company, kung saan sunud-sunod niyang hinawakan ang mga posisyon ng corporate development project manager, M&A department manager at financial controller.

Noong 2003, siya ay naging direktor ng pananalapi ng Perekrestok.

Mula 2006 hanggang 2007, nagsilbi siya bilang punong opisyal ng pananalapi ng X5 Grupo sa Pagtitingi.

Noong Nobyembre 2008, si Vitaly Podolsky ang naging unang bise presidente para sa pananalapi at pangangasiwa ng Euroset Group of Companies.

Noong Mayo 2009, hinirang siya sa post ng financial director ng Euroset Group of Companies.

Mula Hunyo hanggang Nobyembre 2009, pinangunahan ni Podolsky ang Mosmart CJSC.

Mula Hunyo hanggang Nobyembre 2010, nagsilbi siya bilang presidente ng French chain ng gastronomic boutique na Hediard.

Si Vitaly Podolsky ay nagsilbi bilang chairman ng board of directors ng chain of cinemas ng Kronverk Cinema.

Si Vitaly ay nasa board of directors ng Rosinter Restaurants Holding at namumuno sa financial at strategic committee ng board of directors ng Kazakh company na RG Brands.

Mula noong Agosto 18, 2014, si Vitaly Grigorievich Podolsky ay naging General Director ng Armada OJSC.

Mula noong Setyembre 2013 - Chairman ng Finance at Audit Committee, miyembro ng Board of Directors ng Maria's Kitchen OJSC.

Mula noong Hulyo 2012 - Chairman ng Personnel and Remuneration Committee, miyembro ng Board of Directors ng OJSC Cherkizovo Group.

Sa kasalukuyan, hawak din ni Vitaly Podolsky ang posisyon ng managing partner sa FMF Capital.

Tungkol sa kumpanya

Ang kumpanya ng Maria ay ang pinakamalaking tagagawa ng mga kasangkapan sa kusina sa Russia at ang nangungunang retail chain ng mga studio ng kusina sa buong Russia at sa ibang bansa.

Ang Cherkizovo Group ay isang patayong pinagsama-samang agro-industrial na kumpanya na may buong siklo ng produksyon at pagbebenta, na sumasaklaw sa lahat ng mga link ng tanikala ng agrikultura - mula sa produksyon ng mga feed ng hayop hanggang sa produksyon ng mga produktong karne at ang kanilang pagbebenta.

FMF Capital

Ang Mezzanine Financing Fund (“MFF”) ay nilikha noong 2013 bilang resulta ng paghihiwalay ng bahagi ng team mula sa HICapital investment fund.

Ang mga mamumuhunan ng FMF ay pribado at institusyonal na entidad ng Russia. Ang pondo ay kasalukuyang may $300 milyon sa ilalim ng pamamahala, na nilayon upang tustusan ang mezzanine financing at pribadong equity na mga transaksyon.

Ang "FMF" sa mga direktang transaksyon sa pamumuhunan ay pinansya ang mga nangungunang kumpanya sa merkado mula sa mga sektor ng pagmamanupaktura at tingi na may katamtaman at mababang antas ng utang -< 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

Ang Rosinter ay isang kumpanyang Ruso, operator ng pinakamalaking chain ng restaurant sa Russia. Bahagi ng korporasyon ng Rostik Group. Buong pangalan - Open Joint Stock Company "Rosinter Restaurants Holding". Punong-tanggapan - sa Moscow.

Ang kumpanya ay tumatakbo sa merkado ng restaurant mula noong 1990, at mula noong 2004 ay tinawag na Rosinter Restaurants Holding.

Noong Setyembre 30, 2013, ang OJSC Rosinter Restaurants Holding ay isang nangungunang operator sa segment ng casual dining restaurant sa Russia at sa CIS, na nagpapatakbo ng 383 na negosyo sa 42 lungsod sa Russia, CIS at Central Europe, kabilang ang mga bansang Baltic. Kasama sa chain ang 355 family restaurant, kabilang ang 130 restaurant na tumatakbo sa ilalim ng mga franchise agreement, at 28 Costa Coffee coffee shop. Nag-aalok ang kumpanya ng Italian, Japanese at American cuisine sa mga restaurant na tumatakbo sa ilalim ng sarili nitong trademark na “IL Patio” at “Planet Sushi” at sa ilalim ng trademark ng T.G.I. Biyernes, pinapatakbo sa ilalim ng sistema ng prangkisa.

Ang midlife crisis ay kapag walang oras para mag-procrastinate

Ibinahagi ng bagong pinuno ng board of directors ng Kronverk Cinema chain of cinemas, na dati nang humawak ng matataas na posisyon sa X5 Retail Group, Euroset at Mosmart, ang kanyang pilosopiya ng retail na negosyo at buhay sa pangkalahatan.

Ang panayam na ito ay tumagal ng halos anim na oras. Ginugol namin ang halos buong araw ng Sabado sa pagbisita sa Vitaly Podolsky, na nagtatago sa kanyang opisina mula sa masaganang araw ng Mayo. Nag-usap kami, uminom ng kape, naninigarilyo sa balkonahe, tumingin sa kanyang koleksyon ng mga espada at bumalik sa usapan. At gayon pa man, ang oras - tulad ng mga pahina sa magazine - ay naging napakaikli. Ang Chief Time ay nag-publish ng mga fragment ng pag-uusap na ito sa anyo ng isang monologo.

Tungkol sa X5, krisis sa edad at pagtawid sa Atlantiko

Madalas akong tinatanong ng mga tao: bakit ka umalis (noong 2008, boluntaryong umalis si Vitaly Podolsky sa post ng punong opisyal ng pananalapi (CFO) ng X5 Retail Group, na hawak niya nang higit sa 5 taon / – Chief Time). Naging maayos ka, naabot ang pagiging sikat, at pinahahalagahan sa pananalapi sa paraang bihirang mangyari sa mundo ng kumpanya. Ano ang nagtulak sa akin sa sandaling iyon? Hamon, paglago, pag-aaral. Kung ang mga tao ay pipili ng mga trabaho para lamang sa pera, lahat ay magiging mga nagbebenta ng droga at mga puta. Ang mga materyal na bagay ay mahalaga, ngunit hindi ang pangunahing bahagi ng ating motibasyon sa buhay. Sabi ko sa sarili ko oras na para maghanap ng bago. Tsaka pagod na pagod na ako. Sa mga kumpanyang Ruso, hindi ka maaaring kumuha ng sabbatical, anim na buwang pahinga, tulad ng sa Kanluran, at umalis sa loob ng dalawang linggo - kapag gumagana ang iyong mobile phone - ay hindi isang opsyon. Nakaramdam ako ng urge na magpahinga.

Sinabi ko sa mga shareholder at CEO ng kumpanya mga 7 buwan nang maaga na gusto kong dalhin ang kumpanya sa katapusan ng taon at pagkatapos ay umalis. Naghanda ako ng kapalit sa katauhan ni Evgeniy Kornilov, na naging deputy ko sa loob ng ilang taon. Inalok akong maging chairman ng board of directors ng dalawang joint venture ng X5 Retail Group: X5 Development at X5 Express. Nagiging semi-retired na ako at nagkakamalay. Tinatawid ko ang Karagatang Atlantiko, gumugol ng oras sa aking pamilya, nagsimulang magbasa ng mga libro at mag-isip tungkol sa kung ano ang susunod...

Namangha ako kamakailan sa isang Western recruiter: "Makinig, ang iyong resume ay kahanga-hanga, ngunit ipaliwanag lamang kung ano ang iyong ginawa mula Nobyembre 1997 hanggang Pebrero 1998?" Ano ang ibig sabihin nito noong 2011? Pagkatapos ng lahat, wala ako sa bilangguan. Ngunit nabubuhay tayo sa isang sistema ng pang-aalipin sa korporasyon. "Ano? Kaya hindi ka nagtrabaho, alipin? Tumakas ka ba?!" Ang perpektong empleyado ay isa na maaaring ipaliwanag ang kanyang "pag-unlad ng karera" nang walang isang solong pag-pause, na may paglago sa loob ng kumpanya at pagbabago ng may-ari ng alipin nang hindi hihigit sa isang beses bawat 7-10 taon. Ito ang sistemang tinatawag nating "malayang lipunan".

"Sa 40, maraming tao ang nagbabago ng kanilang buhay at trabaho. Ang isang bangkero na kilala ko, halimbawa, ay nagsusulat at nagtatag ng isang opera.

Ang isang midlife crisis ay kapag napagtanto mo na maaari mo pa ring baguhin ang lahat sa iyong buhay, ngunit wala ka nang oras upang ipagpaliban ito hanggang sa huli. Dahil kapag ikaw ay 20 o 30, sasabihin mo: Hindi ko gusto ang aking buhay, ngunit ngayon ay titiisin ko ito, pagkatapos ay titigil ako sa paninigarilyo, umakyat sa Kilimanjaro at magsulat ng isang disertasyon. Gusto kong magpinta ng mga larawan, ngunit hindi ito kumikita - mamaya lamang, kapag ako ay nakabangon muli... At sa isang lugar sa paligid ng edad na 40 napagtanto mo na ang huling dekada ay darating, kapag hindi pa huli para baguhin ang lahat - mayroong lakas pa rin at karanasan at... kaunting oras . Lumilitaw ang abot-tanaw ng buhay. Sa sandaling ito, maraming tao sa aking henerasyon ang nagbabago ng kanilang buhay at trabaho. Ang isa sa aking mga kaibigan, isang dating bangkero, ay nagsusulat at nagdidirekta ng isang opera. Nagsisimula nang tanungin ang mga tao sa kanilang sarili: para saan tayo rito? Sa pagkakaroon ng isang tiyak na antas ng kagalingan at tagumpay, sasabihin mo: OK, sinubukan kong patunayan sa lahat, upang tustusan ang aking sarili at ang aking pamilya, ngunit ano ang gusto ko para sa aking sarili sa buhay na ito?

Tungkol sa krisis sa pananalapi, consumerism at Euroset

Nagtapos ako sa business school ng University of Chicago, ang intelektwal na sentro ng malayang ekonomiya. Ngunit ngayon tila sa akin na kalahati ng mga aktibidad sa pagbabangko ay dapat ipagbawal bilang isang uri ng pagsusugal. Noong nagtrabaho ako sa Euroset, pumunta sa amin ang mga bangko para tustusan ang mga consumer loan para sa mga telepono. Ang taunang rate na may lahat ng nakatagong singil ay 60%. Sa Kanluran, ang telepono ay binago tuwing 2-3 taon, sa Russia - tuwing anim na buwan. Hindi naman sa hindi mo matawagan ang nanay mo. Kailangan mo lang ng magarbong telepono, isang trinket, at wala kang matitira na $100, kaya kumuha ka ng pautang sa bangko. Ito ay schizophrenia, consumerism bilang isang diagnosis. Sa ganoong sitwasyon, subukang bumangon at maging malikhain - sa loob ng ilang buwan ay malinaw na ipapaliwanag sa iyo ng bangko kung sino talaga ang nagmamay-ari ng iyong buhay...

Naaalala ko itong nakakatawang pagtatanghal ng Power Point: “Ikaw ay isang propesyonal at ginagawa mo ito sa buong buhay mo! Nilikha ka ng kalikasan para dito! May maaaring magkamali? - Siguro!" At ang susunod na slide: isang beaver ay nakahiga na dinurog ng isang puno. Pagkatapos umalis sa X5, gumugol ako ng mahabang panahon sa pagpili, pakikipag-ayos, at noong Setyembre 1, sa wakas ay sumali ako sa pinakamahusay na pribadong equity fund, ang Renaissance Partners. At pagkaraan ng dalawang linggo, dumating ang krisis sa pananalapi. Itinigil niya ang halos lahat ng mga transaksyon sa Renaissance, na kalahating mamumuhunan sa pondong ito, nang tila maaari mong bilhin ang lahat para sa mga pennies.

Habang ang mga banker ng Moscow City ay itinapon ang kanilang mga sarili sa labas ng mga bintana, wala akong ganap na gagawin, at sa isang lugar noong Nobyembre ay dumating sa akin ang VimpelCom at nag-alok na muling ayusin ang Euroset. Pagkatapos ang lahat ng mga mobile retail na manlalaro ay nagkaroon ng malalaking problema, tandaan ang Dixis, Betalink, Telefon.Ru at iba pa. Ito ay isang ganap na bagong karanasan para sa akin - hindi ng agresibong pagpapalawak at pag-unlad, ngunit ng pamamahala ng krisis. Nang sumali ako sa Euroset, halos lahat ng mga pautang ay nasa teknikal na default, ang mga supplier ay huminto sa pagpapadala. Nagkaroon ng malaking imbentaryo ng mga hindi na ginagamit na kagamitan at isang digmaan sa MTS upang mag-boot.

Ang Euroset ay binuo ayon sa prinsipyo ng isang pyramid, na pinondohan ng mga bangko. Nagbukas ang mga bagong salon nang walang anuman pagsusuri sa pananalapi- ayon sa prinsipyo ng "carpet bombing". Kung ang kumpanya ay nakabuo ng mga pagkalugi sa panahon ng "pinakamataba" na 10 taon ng demand ng consumer, kung gayon ang unang tanong na lumitaw sa aking isipan: maaari bang kumikita ang modelong ito, sa prinsipyo? Dahil ang margin sa mga benta ng telepono ay medyo mababa, sa sandaling iyon ay halos 18%. Ang mga supermarket na may matatag na demand ay tumatakbo sa average na gross margin na 25-30%.

Upang magsimula sa, ito ay kinakailangan upang ilagay ang mga kalakal sa mga istante, ngunit sila ay tumatakbo sa harap ng aming mga mata. Sa katunayan, idinidikta ng mga supplier ang mga patakaran, sa kabila ng katotohanan na ang Euroset ay may hindi kapani-paniwalang 40-45% ng merkado. Naaalala kong tinanong ko ang management: "Guys, kailan kayo kikita?" Sinabi nila: "Kapag nasakop natin ang merkado." Ako: "Magkano ba kailangan mo? 80%? 100 o 120%? Ang Walmart ay may mas mababa sa 10% ng American market, X5 Retail Group sa Russia – 2-3%.

Ang pinakamagandang nangyari sa kasaysayan ng Euroset ay ang krisis. Ang pagkakaroon ng muling pag-iisip ng sistema ng pamamahala nito, bilang isang pinuno sa merkado, kasama ng isang bagong shareholder - ang makapangyarihang VimpelCom - ang kumpanya ay pinamamahalaang mabuhay nang ang lahat ng iba pang mga manlalaro, maliban kay Svyaznoy, ay nawala lamang sa merkado. Sa anim na buwan, nagsara kami ng walang pag-asa na hindi kumikitang 800 puntos (mga 15% ng lahat ng mga tindahan), binawasan ang upa ng mga natitira ng 20-40%, binawasan ang hanay ng mga telepono mula sa ilang libong modelo hanggang 200, binago ang mga tuntunin ng trabaho kasama ang mga supplier, pinatataas ang pagpapaliban ng pagbabayad mula dalawang linggo hanggang dalawa - tatlong buwan.

Tulad ng para sa mga bangko, ang sitwasyon ay halos nakakatawa, dahil nagbabayad kami ng interes, ngunit hindi namin mabayaran ang napakalaking utang. Nang dumating ang mga bangkero at nagsabing, “Hindi namin ito mapapalawig para sa iyo,” sagot ko: “Hindi namin mababayaran ang mga utang, ngunit handa kaming ipagpatuloy ang pagseserbisyo sa kanila, sa mas mababang halaga lamang.” Sinabi nila: "Kung gayon kailangan namin ng collateral at collateral." Anong uri ng collateral ang maaaring magkaroon ng Euroset, maliban sa mga kalakal? Ang kumpanya ay walang anumang real estate.

Tungkol sa Sberbank, Mosmart at ang proseso ng negosasyon

Umalis ako sa katapusan ng Mayo 2009, ang ikalawang quarter ng taong iyon ang naging unang kumikita sa kasaysayan ng Euroset. Sa oras na dumating si Alexander Malis, medyo naging matatag na ang kumpanya. Sa sandaling iyon, inanyayahan ako ng Sberbank na lumahok sa paglikha ng isang katunggali sa X5 batay sa Mosmart. Isang napaka-interesante, ambisyosong proyekto ang pinlano. Nakatanggap ang Sberbank ng isang kumokontrol na stake sa network kapalit ng isang malaki at mahal na pautang, na nag-refinance sa mga kasalukuyang default na pautang ng Mosmart at sumasakop sa utang sa mga supplier.

Ang mga problema ay nagsimula halos kaagad: ayon sa plano, ang utang ay dapat na dumating sa Hunyo, ngunit ang unang pera ay lumitaw lamang sa kalagitnaan ng Agosto. At mula noong Pebrero ang mga istante ay walang laman, at na-miss namin ang panahon ng Pasko. Noong Agosto, nang sa wakas ay naibigay na ang utang, hindi na ito sapat para mabayaran ang mga utang sa mga supplier. Nagsimula ang mahihirap na negosasyon. Nais naming patawarin nila kami sa kalahati ng utang upang patuloy kaming magtrabaho nang tuluy-tuloy. At kasabay nito, hiniling nila sa amin na mag-supply ng mga kalakal sa ilalim ng pinakamahusay na mga kondisyon ng merkado upang mapaglabanan ang kumpetisyon sa Auchan at Karusel. Ang tanging argumento ay ang aming shareholder ay maaasahang Sberbank. Kailangang pumayag ang mga supplier, dahil kung malugi kami, wala silang makukuha.

"Para sa akin, kalahati ng mga aktibidad sa pagbabangko ay dapat ipagbawal bilang isang uri ng pagsusugal"

Hindi tulad ng 1990s, nang ang mga lalaking nakasuot ng leather jacket ay humarap sa mga utang, at sa simula ng 2000s, nang ang lahat ay nagdemanda, ngayon mas seryosong mga tao ang nagsimulang magsagawa ng mga komersyal na negosasyon. Ang mga supplier ay madalas na nagdadala ng mga kotse na may mga plaka ng lisensya ng estado sa mga pagpupulong. Naaalala ko kung paano ako tinawag ng isa sa mga pangunahing opisyal sa kanya at sinabi: "Akin ang kumpanya "A". Sinabi mo sa kanya na tanggalin ang ikatlong bahagi ng utang." Sumagot ako: "Oo, sinasabi namin ito sa lahat ng mga supplier." Siya: "Hindi, bukas babayaran mo ang buong utang sa kanila, kung hindi, kukunin ko ang iyong mga lisensya." At tinapos niya ang pag-uusap sa isang napakagandang parirala: "Bakit pa ako ministro!?"

Sa kasamaang-palad, sa ating estado, ang anumang plano sa pagbabagong-tatag, kahit na ang pinakatama, ay binabaliktad sa pamamagitan ng multi-layered prisma ng mga pribadong interes. Mayroon akong pagpipilian: laruin ang mga larong ito o umalis nang malinis ang mga kamay. Pinili ko ang pangalawa. Nang maabot ng chain ang operating target noong Oktubre, ibinenta ito ng mga may-ari at ang real estate sa halos isang dolyar. At natanggap ng Sberbank ang mga pautang nito at kahit na isang panganib na premium.

Tungkol sa Kronverk Cinema, ang Russian film market at Hollywood

Ngayon ay nasa board of directors ako ng ilang kumpanya: Pinamunuan ko ang board ng Kronverk cinema chain at ang strategy at finance committee ng Kazakh RG Brands, at dalawang taon na akong nakikilahok sa board ng Rosinter.

Ang kasalukuyang sitwasyon sa Kronverk Cinema ay nagpapaalala sa akin ng grocery retail noong unang bahagi ng 2000s. Ang merkado ay hindi maayos na pinagsama-sama: ang mga pinuno ngayon, ang Cinema Park, pagkatapos na pagsamahin sa Kinostar, ay may humigit-kumulang 10% na bahagi ng mga screen, at ang Karo Film ay may humigit-kumulang 6%. Sa 3-5 taon, maraming malalaking manlalaro ang dapat mangolekta, tulad ng sa England, 70-80% ng merkado. Ngunit upang maabot ang mga antas ng saturation sa Kanluran, ang bilang ng mga sinehan ay dapat tumaas ng 1.5-2 beses.

Kamakailan ay nasa New York ako at isinama ko ang aking anak sa Manhattan, sa Time Square, kung saan ang real estate ay hindi nangangahulugang ang pinakamurang, ngunit ang isang tiket sa pelikula ay nagkakahalaga ng $7.50. Naiintindihan ko na sa Omaha ito ay nagkakahalaga ng $5 sa pinakamaraming halaga. Sa Russia, bihira kang manood ng mga pelikula para sa 150 rubles, at ang aming karaniwang suweldo ay hindi Amerikano. Ayon sa mga istatistika ng mundo, mayroong direktang kaugnayan sa pagitan ng pagiging affordability (ang ratio ng mga presyo ng tiket at average na suweldo) at ang bilang ng mga pagbisita sa pelikula. Sa Norway at America, ang bilang na ito ay isa sa pinakamababa sa mundo, at ang pagdalo ay ang pinakamataas. Sa Russia ito ay kabaligtaran: ngayon ang isang paglalakbay sa sinehan para sa isang pamilya ng apat, na may popcorn at ice cream, ay nagkakahalaga ng ilang libong rubles. Para sa perang ito maaari kang pumunta sa Metropolitan Opera!

Palaging humahantong sa mataas na presyo ang hindi pagkatugon sa merkado at mababang kumpetisyon. Sa ngayon, ang industriya ay hindi pa nakakakuha ng mga disenteng termino mula sa Hollywood at sa mga distributor nito. Halimbawa, ang mga British cinema chain ay nagpapanatili ng 70% ng mga nalikom mula sa mga benta ng tiket, habang ang mga Russian ay nagpapanatili ng kalahati, sa pinakamahusay. Dahil maliit ang market share natin, at ito ay mahalaga sa proseso ng negosasyon. Ang pangalawang punto ay ang tinatawag na "window" sa pagitan ng pagpapalabas ng isang bagong pelikula at ng pagpapalabas nito sa DVD. Sa England ito ay 150 araw, at sa Russia ito ay dalawang linggo. Kailangan mong magtakda ng mataas na presyo upang kumita ng isang bagay.

Ngayon sinasabi nila sa akin: hindi kapaki-pakinabang na magbukas ng mga sinehan sa mga lungsod na may populasyon na mas mababa sa 100 libo. Samantala, sa Poland o Germany magkakaroon ng 1-2 sinehan bawat lungsod na 50 libo. Malinaw na kung ang isang tiket ay nagkakahalaga ng 400 rubles, kung gayon sa ilang Uryupinsk 10 katao lamang, kabilang ang alkalde at ang kanyang asawa, ang makakapunta sa sinehan. Kung mas mababa ang presyo, tataas ang trapiko. Ang mga rehiyon ay mas kawili-wili kaysa sa Moscow, dahil sa unang kaso ang pagpili ng mga aktibidad sa paglilibang ay ginagawang halos ang mga sentro ng sinehan ang tanging alternatibo sa isang tindahan ng alak.

Sa 2.5 libong mga sinehan sa Russia, dalawang-katlo ang mga mono-screen ng Sobyet. At ang hinaharap ay nabibilang sa mga modernong multiplex complex. Ang sinehan dapat ang lugar kung saan ka pupunta sa Biyernes ng gabi para maghapunan, makipag-chat sa mga kaibigan at, bukod sa iba pang mga bagay, manood ng sine. Sa hinaharap, ang pinagmumulan ng kita ng cinema chain ay hindi ang pagbebenta ng mga tiket sa sinehan, ngunit ang pagdalo at katapatan. Kailangan mong kumita ng pera sa iba pang mga bagay: mga restawran, advertising, pagbebenta ng mga kaugnay na produkto at serbisyo. Noong Setyembre, ang bagong pamamahala ng Kronverk Cinema ay dapat magpakita ng bagong diskarte para sa pagpapalawak ng network. Hindi pa namin alam kung tutustusan ito ng Alfa Group. Sa tingin ko, ang sagot ay nasa mismong diskarte - kung ito ay magiging parehong kaakit-akit na agresibo at maipapatupad, susuportahan ito ng shareholder sa pananalapi.

TUNGKOL SA sariling negosyo, entrepreneurship at paniniwala sa sarili

Ngayon ay tinatalakay ko sa aking mga kasosyo ang paparating na mga startup na may kaugnayan sa retail at mga bagong teknolohiya. Dahil kumikita ako ng pera mula sa mga board of directors, magiging interesado na ako ngayon sa pagpasok sa negosyo bilang shareholder.

Ang ilang mga tagapamahala ay nakakapagpalago at nakakagawa ng isang negosyo, ang iba ay nakakagawa nito. Ang isang negosyante ay isang may-ari na hindi lamang epektibong pamahalaan, ngunit lumikha din, sa palagay ko, ito ang pinakamataas na yugto ng ebolusyon sa negosyo. Ang isa sa mga pinakamahirap na bagay ay ang paglipat mula sa pamamahala ng korporasyon patungo sa mga negosyante at kabaliktaran. Ang ilan ay matagumpay na nagawa ito, halimbawa, si Sergei Galitsky mula sa Magnit.

"Mas madali ang paniniwala sa iyong sarili kapag bata ka, hangga't hindi ka nabibigatan ng mga negatibong karanasan."

Kapag nakikipag-usap sa mga negosyante, naiintindihan mo: ang mga taong ito ay hindi ipinanganak na may pilak na kutsara sa kanilang bibig. At sa likod ng mga eksena ng kanilang katanyagan at kayamanan ay may mga kakila-kilabot na krisis at pagbagsak na nagawa nilang malampasan. Sa kasamaang palad, sila mismo ay hindi gustong pag-usapan ito. Karamihan sa mga may-ari ay napaka-kaakit-akit na mga tao. Marahil ito ay isang mahalagang bahagi ng tagumpay: ang kakayahang maakit ang mga tao. Ang mga Western CEO ay nakakaakit ng mga tagapakinig nang mas mahusay kaysa sa sinumang artista sa entablado.

Ang mga pangunahing katangian ng isang entrepreneur at entrepreneur ay focus at tiwala sa sarili. Sa kaibuturan ng anumang tagumpay ay ang pagnanais. Mas madaling maniwala sa iyong sarili mga unang taon, dahil hindi ka nabibigatan ng mga negatibong karanasan. Ito ay hindi para sa wala na ang lahat ng malalaking kumpanya, mula sa Google hanggang Federal Express at Alfa Bank, ay nilikha ng mga tagapagtatag sa kanilang kabataan, noong hindi pa rin alam ng mga tao ang tungkol sa pagkakaroon ng imposible. Ang isa sa mga tampok ng isang "krisis sa kalagitnaan ng buhay" ay tiyak ang pag-unawa na ikaw ay bata pa. At ito na ang huling beses na kasama ka.

Panayam: Polina Bykhovskaya.